Johannes Barslev: Smil til verden. Modernisering af bibliotekets service i: Bibliotek 70, 1984:16, side 469-474.

Tilbage til oversigten Artikler
Tilbage til Forsiden
 

Smil til verden

Modernisering af bibliotekets service

 
Serviceledelse - et sæt af managementmetoder som så at sige vender den offentlige virksomhed på hovedet - er et begreb vi kommer til at stifte meget nærmere bekendtskab med, skriver Johannes Balslev i sin afsluttende artikel om nogle af elementerne i regeringens moderniseringsprogram. Og det behøver vi ikke at frygte, for en forbedring af den offentlige service kan ikke gennemføres uden øgede ressourcer, selv om regeringen åbenbart tror det.
 

469
Du kender det sikkert. Du kommer ind på et fremmed bibliotek og bemærker, hvilke anderledes signaler dette bibliotek udsender. Du noterer dig selvfølgelig, hvilke gode ideer, der kan være at tage med hjem. Men du fyldes også med en del kritik overfor denne anderledes atmosfære. Det kan være en forvirrende reolopstilling, fjendtlige farver, umagelige møbler, kedeligt tidsskrifthold, rodet eller stift helhedsindtryk, usmidigt personale osv. Og værre bliver det, når du vil gøre brug af dette bibliotek som låner: som de der folk på den anden side af skranker og skriveborde optræder bureaukratiske og dilettantiske.
Intot mærkeligt i at vores forhenværende kollega Per Højbolt i sin kærligt-revsende stil havde let ved at hænge os ud på De kulturelle Samråds 7. landskonference i Ebeltoft 26-28. august 1983. Bibliotekerne er undertrykkende, moderne labyrinter, hvor bibliotekarerne har stillet skrivebordene op som vognborge, bag hvilke de forskanser sig mod omverdenen, så de uforstyrrede af lånere kan snakke sammen med eller uden brug af telefon - hævdede Per Højholt.
Og så går vi endda for at være servicemindede og udadvendte. I hvert fald når vi sammenligner os med posthuset, sygehuset, paskontoret og socialforvaltningen. Som om det skulle være en trøst.
Ligesom vi synes næsten alle andre, at dette og hint burde kunne gøres enklere, smidigere, hurtigere, venligere og dygtigere mange steder i den offentlige sektor. At vi inderst inde kender en del grunde til, at tingene nødvendigvis må fungere så tungt, bortvejrer ikke vores irritation i ekspeditionsøjeblikket. Det var derfor ikke svært for regeringen at vinde bred folkelig og politisk forståelse for, at der måtte gøres noget radikalt for at forbedre den offentlige sektors service.
"Hovedformålet med regeringens program for modernisering af den offentlige sektor er at forny og forbedre det offentliges service overfor borgere og virksomheder", hedder det indledningsvis i regeringens redegørelse til folketinget om moderniseringen af den offentlige sektor. Ved at betone serviceforbedringer så stærkt i moderniseringsprogrammet har regeringen gjort det svært for de offentligt ansatte at optræde negativt. Det ville nemt komme til at tage sig ud, som om de offentligt ansatte papirnussere var service-fjendtlige og kun interesserede sig for deres egne arbejdsvilkår og ikke brugernes betjeningsvilkår.
I redegørelsen for moderniseringsprogrammet opregnes en lang række punkler, hvor regeringen vil fremkomme med initiativer til omlægninger, som skal forbedre den offentlige service. Stort set kan man genfinde de samme overskrifter og metoder i den moderne ledelsesdisciplin, som går under navnet service-management eller service-ledelse.

Service-ledelse i det offentlige
Spørger man uddannelseschef Ole Salting om, hvad han forstår ved serviceledelse i det offentlige, får man den forklaring, at serviceledelse er et sæt af managementmetoder, der om man så må sige vender den hidtidige, offentlige virksomhed på hovedet. Udgangspunktet er ikke længere de partipolitiske, og ind imellem snævre fortolkninger af, hvad der er godt for befolkningen - for kunderne. Udgangspunktet er, at hvad der er godt for befolkningen - for kunderne - det er også godt for systemet. Og for politikerne.
Andre har forholdt sig mere skeptiske, f.eks. konsulent Lars Ive, der i tidsskriftet Markedsføring (august 1983) skrev:
"Støvet har rejst sig meterhøjt i markedsføringsørkenen efter at begrebet "service-ledelse" har gjort sit indtog og under hastig fremmarch mindre klart har redegjort for, hvorvidt det er ledelse af handlingsparameteren service, eller det er et nyt og epokegørende begreb, man har udviklet."
Der har hersket en udbredt sprogforvirring omkring de forskellige begreber i service-ledelses-læren, hvilket ikke ligefrem bidrager til klarheden. Til gengæld - og måske især i kraft af forvirringen - har mange forskellige konsulentfirmaer fået gode muligheder for at spinde guld på at gennemgå service-management-teknikkerne.
En egentlig lærebog i gennemførelsen af service-ledelse foreligger ikke på dansk. Viden må hentes fra en lang række spredte artikler, primært inspireret af den svenske dr. Richard Normann, suppleret op med eksempler fra "det virkelige liv". Oversigter over begrebsapparatet kan dog hentes i Kim Knudsens og Klaus Lunds "Introduktion til service-management" som siden udgivelsen i 1982 allerede er udkommet i 4 oplag, i Uffe B. Johansens artikel i "Danmark som servicesamfund" (1983) og i Kaj Jørgensens artikel i "Focus på modernisering" (1984).
Som baggrund for resten af denne artikel vil det dog være hensigtsmæssigt kort at opsummere begreberne i service-ledelses-læren.

470
Begrebsapparatet

I modsætning til produktindustriens varer, som er materielle, og hvortil der kan knyttes ejendomsret og hvad deraf følger, er service en immateriel tjenesteydelse, en aktivitet, hvor produktion og forbrug hænger sammen, hvor brugeren medvirker i produktionen, og hvor lagring ikke er mulig.
Serviceproducenten (børnehaven, postvæsenet, vinduespudseren) udsender signaler til omverdenen om, hvilken service de kan yde, og hvordan den ydes. Dvs. de opbygger et image. Den service producenten tilbyder benævnes en servicepakke eller et servicekoncept og servicen ydes ved hjælp af et serviceleverancesystem, som kan bringe brugeren/kunden eller dennes ejendom fra en tilstand til en anden (en togrejse, en klipning, en bilvask, en oplevelse.
Serviceleverancesystemet består af 3 hovedingredienser: back-up-systemet (en håndbogssamling, et værksted, en færge), front-personalet (en læsesalsbibliotekar, en mekaniker, en billetkontrollør) og kunderne/brugerne.
Servicekonceptet eller servicepakken vil primært være udviklet til en leverance af kerneservice eller grundydelser. Men for brugeren vil valget af serviceproducent ofte også bero på, hvad producenten har at tilbyde af "tillægsgevinster" i form af periferiservice eller sekundærydelser (en teaterforestilling er også socialt samvær, aircondition og behagelige stole, ved valg af spisested kommer kerneydelsen med i tredje række efter periferiydelserne miljø og betjening).
En virksomhed/institution kan beslutte sig for at henvende sig til et udvalg af befolkningen - et såkaldt kundesegment eller markedssegment (folkeskolens markedssegment er børn i alderen 6-17 år, fødselsklinikkens markedssegment kunne være velhavende fruer i alderen 22-38 år, Spies Rejsers markedssegment er "glade mennesker").
Når brugeren møder personalet i serviceleverancesystemet, opstår "sandhedens øjeblik". dette sandhedens øjeblik kan falde meget forskelligt ud alt efter hvilken ånd, der hersker i virksomheden - den såkaldte organisationskultur eller virksomhedskultur ("alt for kunderne", "kan det nu betale sig", "lov og orden"). Denne kultur styres af en slags trosbekendelse, benævnt en normativ filosofi ("noget er vigtigere end andet", "viden er magt"). Den normative filosofi, som er repræsenteret ved nogle få nøgleværdier, kan enten være politisk begrundet eller baseret på ledelsens temperament og ideer.
Sammenfattende taler man om Richard Normanns SMIL-model (Servicepakke, Markedssegment, Image og Leverancesystem), hvilket har bibragt nogen den opfattelse, at servicemanagement handler om at smile sig ud af problemerne.

Bibliotekets image
Efter således at have fået etiketteret de forskellige dele af bibliotekets serviceapparat på en ny, smart måde vil jeg vende tilbage til udgangspunktet: dit besøg på biblioteket som bruger. Du kommer ind på biblioteket med visse forventninger om, at det kan løse nogle af dine behov. Disse forventninger har du dannet dig på baggrund af bibliotekets image.
Står biblioteket mål med dine forventninger, vil du sikkert vende tilbage igen med nye behov, og du vil måske fortælle andre om bibliotekets fortræffelighed, hvorved biblioteksbenyttelsen kan accelerere. Hvis biblioteket ikke i takt med den stigende benyttelse får tilført yderligere ressourcer, opstår et kapacitetsproblem, som bevirker, at biblioteket ikke mere lever op til forventningerne.
Dette er situationen nu. Vi registrerer alle, at der er opstået et kvalitetsgab mellem, hvad brugeren forventer, og hvad de oplever. Det giver frustrationer og sætter den offentlige sektor i et dårligt lys. Det er disse "bad feelings", regeringen vil afskaffe -men uden at stille de ressourcer til rådighed, som er nødvendige for at afskaffe kapacitetsproblemet.
Hvilke andre muligheder er der da?
En af de muligheder, bibliotekerne har, er at udsende signaler om at bibliotekerne ikke er så gode mere, kan så meget som før osv. Sådanne signaler er udsendt i rigt mål gennem de seneste år, f.eks. skrives der meget om, at bibliotekerne ikke har råd til at anskaffe så mange bøger. Herved opnår de ansatte en beskyttelse mod utilfredsheden. Og brugerne bliver eks-brugere, idet biblioteket afskrives, da det nok alligevel ikke har anskaffet den ønskede litteratur. Kapacitetsproblemet og kvalitetsgabet skulle hermed være udryddet - og alt synes godt!
Det var denne mekanisme fx Spies Rejser benyttede sig af, når de skrev en billet ud på "Et stk. halvpension i usselt logi" (ordret citeret). Her kunne oplevelsen næsten kun overstige forventningerne og bidrage til firmaets popularitet.
Men løsningen støder an mod den normative filosofi, som knytter sig til bibliotekerne, og som bl.a. udtrykkes i bibliotekslovens formålsparagraf og i folkebiblioteks-bekendtgørelsens krav om, at folkebibliotekerne ved en udadrettet, initiativtagende virksomhed stadig skal søge berøringsfladen udvidet.

Segmentering af brugerne
Alle biblioteksbrugere er ikke lige dyre at betjene. Fra tid til anden opstår der da også den tanke, at det ville være muligt at komme kapacitetsproblemet til livs, hvis man undlod at betjene visse brugergrupper - eller betjente dem på et "lavere niveau". Først fraskrev folkebibliotekerne sig segmentet folkeskolens elever (i denne egenskab) og nu synes turen at komme til mellemuddannelserne elever. At der er optræk til en stærkere fagdeling på forskningsbiblioteksområdet må også ses som udtryk for en udvikling i retning af en segmenttilpasning. Antagelig vil moderniseringsprogrammet sætte lidt mere skub i denne udvikling. De forsøg som Hvidovre og Fredensborg-Humlebæk biblioteker har været involveret i, har også et islæt af segmenterings-tankerne, idet overvejelserne her går på, om visse brugersegmenter skal have euro-class-billet til bibliotekerne. Endelig kan man tale om en vis form for segmentering i folkebibliotekssystemet, hvor små filialer tilpasses det brugersegment, der blot skal have noget "til dagen og vejen", mens hovedbiblioteket også skal betjene brugere med behov for mere videregående søgning. Service-management-tankerne vil antagelig føre til en højere grad af segmentering i biblioteksfilialerne.

471
I øvrigt vil en større bevidsthed omkring de forskellige brugersegmenter kunne medføre en forbedring af bibliotekernes service. I udlandet synes man at være meget mere opmærksom på de forskellige brugersegmenters behov. I American Libraries, vol. 10, nr. 2 (1979) kan læses om karakteristika for henholdsvis mandlige og kvindelige brugere og ikke-brugere. Disse karakteristika kan inspirere til en tilpasning af bibliotekernes markedsføring og dermed nødvendigvis deres servicekoncept. Og i Library Trends, vol. 24, nr. 3 (1976) omtales 5 segmenter (the toilers, the lonely hearts, the searchers, the escapists og the uninformed), som hver for sig stiller vidt forskellige krav til biblioteket.

Kerne- og periferiydelse
Morris E. Massey karakteriserer i Library Trends brugersegmentet "the lonely hearts" således:
"The lonely hearts need social contact, use the library because they have nothing else to do, are retired people, are lonely single persons, like to talk and therefore resent "cold shoulders" and "quiet rules".
Denne gruppes biblioteksbrug synes ikke så meget at udspringe af behovet for bibliotekets kerneydelse, men derimod af periferiydelsen værested. Dette rejser så spørgsmålet, om bibliotekerne eller for så vidt hele den offentlige sektor ikke generelt kunne renoncere lidt på deres kerneydelser og, ved i højere grad at satse ressourcerne på periferiydelserne, kunne bevare eller forøge deres "popularitet". Netop omkring denne problemstilling er regeringen blevet angrebet for sit moderniseringsprogram. "Jeg kan ikke se, en afgørelse bliver bedre, fordi den sker med et smil, for det egentlige, det er, at sagerne bliver behandlet, og det kræver mere personale til at gå ned i sagerne", som Carsten Andersen, formand for Dansk Socialrådgiverforening og MF, udtrykker det. Togene kommer jo heller ikke til at gå hyppigere af at blive påmalet fartstriber. Regeringen kan ikke hente belæg for, at en opprioritering af sekundærservicen på bekostning af kerneservicen er succesrig på længere sigt ved at henvise til erfaringer fra den private sektor. Det der karakteriserer de fremgangsrige servicevirksomheder er, at kerneservicen er i top. Men de har desuden forstået at udbygge deres position ved i tilgift at forbedre sekundærservicen. Konsulent Bent Ive advarer da også stærkt i sin artikel:
"Servicemanagement kan (…) let for en ukritisk discipel blive et katastrofalt bekendtskab. Fordi det kan foranledige virksomheder til at rette fokus mod et enkelt handlingsparameter og derved rendyrke en del af det sekundære produkt nemlig service. Og glemme helheden, herunder det egentlige produkt, til skade for forbrugeren og virksomheden".

Brugerbetjeningen
Betjeningen af bibliotekernes brugere hører til den såkaldte sekundærservice, hvor nødigt vi måske end vil indrømme det. Men som nævnt er det denne service, som moderniserings-programmet især lægger op til at forbedre.
Generelt har vi på bibliotekerne været meget bevidste omkring brugerbetjeningens vigtighed, uden der af den grund er udfoldet et koordineret initiativ på området. Biblioteksskolens undervisning har f. eks. især været tilrettelagt med henblik på en styrkelse af back-up-systemet. En nylig foretaget undersøgelse i DB-regie i Nordjyllands amt synes at afsløre en markant divergens mellem skolens kursustilbud og bibliotekspersonalets ønsker. Personaleønskerne sigter i langt højere grad på en dygtiggørelse i brugerbetjening. Også de konferencer, som arrangeres i faggrupperegie, sætter, i højere grad end biblioteksskolens kurser, mere fokus på brugerne end på materialerne. Dette var også tilfældet på den sidste af BØFA's Vingstedkonferencer, hvor formidlingsaspektet gang på gang blev fremhævet, selv om konferencen handlede om noget så teknisk som materialevalget. På denne konference sagde ledende børnebibliotekar Suzanne Schytt således:
"Vi har nogle arbejdsgange og rutiner, som er nødvendige hjælpemidler, men de må aldrig stivne og blive et mål i sig selv. Så ødelægger vi det kulturprodukt, som det er bibliotekarernes opgave at skabe: Et levende formidlingsarbejde".
Helt i tråd hermed lægges der i de uddannelsesprogrammer, som knytter sig til servicemanagement-begrebet ikke alene vægt på uddannelse i teknisk/faglige færdigheder, men der sker også en oplæring i interaktive færdigheder som menneskekundskab, kombinationsfærdigheder, sikkerhed, præsentationsevne mv. I tilslutning hertil må man i den enkelte organisation udfolde en intensiv informationsvirksomhed omkring organisationens idegrundlag, politikker og målsætninger.
Vi har udmærkede diagrammer over og kortlægning af arbejdsgange i vores back-up-system. Bøger og kartotekskort kommer ind sådan og sådan, får en behandling sådan og sådan, og er der problemer, gør vi sådan og sådan. Men over brugerens vej gennem vores bibliotekssystem er ikke nedfældet en flow-chart-analyse. Rationaliseringsundersøgelsen i folkebibliotekerne var i sin tid i stand til at afsløre uhensigtsmæssigheder, flaskehalse og ventetider. En nøjere analyse af relationerne mellem bruger og bibliotek vil kunne danne udgangspunkt for omlægninger i retning af en forbedret service. Kunne f.eks. brugernes ventetider udnyttes konstruktivt, så den ikke blot blev betragtet som et irritationsmoment?

472
Sandhedens øjeblik
Service-management-teorierne opfatter sekundærydelsen brugerbetjening som en lang række sandhedsøjeblikke. I sandhedens øjeblik, hvor servicebæreren står ansigt til ansigt med brugeren for om muligt at opfylde dennes ønsker, foregår en social proces, som er afgørende for brugerens kvalitetsoplevelse.
På det mere overfladiske plan synes der på nogle biblioteker at være en form for bevidsthed omkring dette forhold, idet man der til skrankebetjening ansætter fikse, søde og unge medarbejdere af hunkøn. Lidt hjertekvababbelse er også en form for sekundærydelse. En vulgærmodernisering af bibliotekerne kunne måske foranledige, at lignende kvalifikationer kom til at spille en større rolle også ved udvælgelsen af bibliotekarer. Hvad med moderligt udseende børnebibliotekarer, punkede ungdomsbibliotekarer, bebrillede og lærd udseende referencebibliotekarer osv.? Kurser i pli og soignering kunne måske også få et come-back på biblioteksskolen.
Men på det mere seriøse plan drejer det sig om den venlige og kompetente betjening, der skal udløse de gode erindringer om biblioteksbetjeningen. Venlighed kan et stykke hen ad vejen tilskrives personlighedstræk, men vil i høj grad være præget af den ansattes motivation i betjeningsøjeblikket. Og denne motivation vil være betinget af personalets arbejdssituation og organisationskulturen.

Organisationskulturen
I serviceledelseslæren er organisationskulturen eller virksomhedskulturen motoren, der driver serviceleverancesystemet. I en lærerig kronik i Berlingske Tidende (11.5.1984) skriver direktør Bent Ranning:
"Hver eneste virksomhed har sin egen kultur - måden man gør tingene på, måden man taler til hinanden på, måden man har indrettet lokalerne på, omgangsformer. skik og brug, de historier om firmaet og cheferne man fortæller hinanden i kantinen: det er helt forskelligt fra virksomhed til virksomhed, og en ny medarbejder vil hurtigt mærke det, hvis han gør noget man ellers ikke gør der i huset. Og hvis det er en god virksomhed vil han opdage, at der også er ting man tror på - tror så stærkt på. at en enkelt sætning kan blive styrende princip for samtlige selskabets aktiviteter: "IBM means service" og Jan Carlzons "Det eneste der tæller i SAS er en tilfreds kunde" er sådanne sætninger. Overfladisk betragtet er de bare slagord. Men tror menneskene i systemet på dem, kommer de til at styre hele virksomhedens adfærd, danne dens værdier, forme dens kultur."
Der er selvfølgelig forskel på organisationskultur i den private og i den offentlige sektor. Som Bøje Larsen fra Institut for Organisation og Arbejdssociologi ved Handelshøjskolen i København siger det i "Nye styremåder i den offentlige sektor" (1983), kræver vi af de offentlige institutioner, at de skal være pålidelige, forudsigelige, hæderlige, styrbare fra oven og orienterede mod retssikkerheden. Men Bøje Larsen føjer til:
"Jeg vil ikke benægte betydningen af disse værdier, men blot fremhæve, at effektivitet og tilpasningsdygtighed i de senere år er trængt frem som krav over for de offentlige organisationer, også på bekostning af de førnævnte værdier."
Hvad er så god organisationskultur? For at belyse dette undersøgte to amerikanske konsulenter Thomas J. Peters og Robert H. Waterman 43 "dygtige" amerikanske virksomheder. I deres bog "In search of excellence" (New York, 1982) peger de bl.a. på fællestræk som kulturstyring (normativ filosofi), handlingsorientering (forsøg fremfor analyser og udvalgsarbejde), tillid til medarbejderne, små enheder, simpel, tæt-løs organisation (få nøgletal, minimal kontrol) og besat af en tvangstanke om kundebetjening og fremragende produktkvalitet - ofte langt ud over, hvad der i et økonomisk perspektiv synes rimeligt.
Har bibliotekerne da ikke en god organisationskultur?
Det kan der ikke svares entydigt på. Det må man først og fremmest gøre op ved det enkelte bibliotek, hvor advarselslamperne om, at noget er galt, kan være dårlig arbejdsmoral, få ansøgere til stillinger, få fornyelser, hyppige personaleskift, ringe politikerforståelse og faldende benyttelse. Alt i alt må man sige, at en modernisering af organisations-kulturen på bibliotekerne står i første række, når det gælder om at forøge servicen.

Dobbeltspiralen
Personalets motivation for en venlig optræden i sandhedens øjeblik var som nævnt ikke blot afhængig af organisationskulturen, men også af arbejdssituationen. Det er svært at være venlig, når man er stresset, når man er omgivet af surhed eller når omgivelserne i det hele taget påvirker en negativt. Man kommer ind i en negativ spiralbevægelse, hvor surhed avler mere surhed. Moderniseringsprogrammet lægger op til en positiv spiralbevægelse. Disse to situationer kan afbildes således:

473
[Figur indsættes]

Som det ses af figuren, spiller karakteren af de signaler, som udsendes til organisationen en altafgørende rolle. I de senere år har bibliotekerne modtaget ikke så få negative signaler fra politisk hold, hvilket har haft større negativ indflydelse på serviceniveauet, end det ud fra en objektiv betragtning kunne synes rimeligt. Nu kommer så moderniseringsprogrammet og siger: lad os være glade, venlige og udadvendte og se at komme over i en positiv spiralbevægelse. Sådan en udtalelse er ikke i sig selv et positivt signal - så skal der personalegoder på bordet, påskønnelser under en eller anden form. Og personalegoder koster penge, mens målsætningen med moderniseringsprogrammet er en forøget service uden øgede omkostninger. Den massive bearbejdning af de ansatte gennem udsendelse af moderniseringsaviser mv. må ses som forsøg på at overbevise de ansatte om, at de befinder sig bedst i en positiv spiralbevægelse, til trods for at de fortsat modtager negative signaler. Det er et sandt kunststykke, som regeringen her forsøger, og det har da også fået et af vore hjemlige, førende reklamefirmaer til at associere "Kejserens nye klæder".
Positive signaler behøver dog ikke at koste særligt mange penge sådan som tiderne er nu, hvor forventningerne er skruet i bund. Jeg tror en enkelt bibliotekar mere hist og pist og en fornuftig ansættelsesform for de statsansatte bibliotekarer kunne bevirke en styrkelse af bibliotekernes service og effektivitet langt udover, hvad der umiddelbart kunne påregnes.

Kompetence
I sandhedens øjeblik, hvor brugeren møder frontpersonalet, skulle dette personale foruden venlighed som nævnt også være i besiddelse af kompetence. En mangelfuld betjening, en henholdende besvarelse og en kosten rundt med brugeren fra den ene til den anden er tegn på dårlig serviceledelse. Uddelegering af beslutningskompetencen og uddannelse er svaret på dette problem.
Den enkelte ansatte må være i stand til på stående fod at kunne give de brugere, de kommer i kontakt med, den rigtige hjælp og træffe den rigtige afgørelse uden at skulle spørge højere oppe i hierarkiet. Dette stiller igen krav om ændring af ledelsesstrukturen og øget uddannelse. I det hele taget spiller uddannelsesaspektet en overordentlig vigtig rolle i de succesrige serviceorganisationer. Hotel Marienlyst ved Helsingør sender således alt sit personale på kursus 1-2 gange årligt og IBM opererer for hver af deres ansatte med et vist antal dage årligt til efteruddannelse. At bibliotekerne er opmærksomme på efteruddannelsens vigtighed ses af de mange overbookede kurser på biblioteksskolen, som på denne måde bliver en flaskehals og en bremse for service-forbedringen.
Kompetencespørgsmålet kan dog under moderne service-ledelse give ret så mange problemer i bibliotekssektoren, hvor frontpersonalet består af forskellige personalekategorier. Endnu mere forvirrende bliver det af, at back-up-personale, som bogopsættere, af brugeren kan antages for at høre til frontpersonalet. Efter god service-management-skik skulle det betyde, at bogopsætteren skulle uddannes til at mestre sandhedens øjeblik, dvs. også klare bibliotekariske opgaver. Det ville nu nok tage en 4-5 års efteruddannelse - mindst - at komme så langt. Det skulle biblioteket så investere i hvis det da ikke vælger den mere ligefremme løsning at placere bibliotekarisk uddannet personale på alle de poster, hvor der kan forekomme bibliotekariske spørgsmål, f. eks. i skranker, ved reception og omstillingsbord og mellem bibliotekets reoler.
Realiseringen af noget sådant vil man sikkert mange steder vige tilbage for p.g.a. udsigten til grænsestridigheder mellem personalekategorierne. Men i stedet for hurtigt at affeje det som et spøg-og-skæmt-forslag burde man gøre sig overvejelser over, hvilken forbedring af brugerens oplevelse af servicekonceptet, der ville være resultatet. En låner kunne, mens hun afleverede sine bøger, få en snak med bibliotekaren om deres indhold. Dette ville udbygge bibliotekarens paratviden og danne et godt udgangspunkt for en evt. hjælp til udsøgning af anden litteratur til låneren. Samme bibliotekar kunne optræde som serviceguide og hjælper under hele biblioteksbesøget og på tværs af bibliotekets afdelinger, idet der dog undervejs kunne foretages konsultationer med kolleger om relevante løsninger, for som sidste serviceydelse at udnotere de bøger mv., som låneren ønsker at hjemlåne. Det er faktisk denne model Spies Rejser anvender med deres guider, der følger charterturisten fra lufthavnens afgangshal, indtil turisten efter endt ferie er tilbage i lufthavnen igen - selv om det havde været billigere for Spies Rejser at satse på stewardesser, stationære hotelguider og turledere. Men Spies Rejser har succes med denne måde at organisere sin serviceleverance på.

Back-up-personale, frontpersonale og bruger
Alle bibliotekarer, der arbejder som frontpersonale, kender den situation, at de p.g.a. lange køer foran bibliotekarbordet har vanskeligt ved at yde den enkelte borger den helt gode og personlige service. Ekspeditionerne bliver afsnubbede, lidt for overfladiske og supplerende spørgsmål fra brugerne er kun til irritation: køen venter. Personligt finder jeg det selvmorderisk for professionen, at man forfalder til en sådan decimeret brugerbetjening. Den bruger, der "kommer igennem" skal have oplevelsen af, at vi er lige så interesseret i at hjælpe, som brugeren er i at få løst sit problem. Så må køen vente.
Det kan dog ikke bortforklares, at det er dårlig serviceledelse, når der opstår køer. "De er utroligt søde, hjælpsomme og dygtige dernede på biblioteket, når man er så heldig at få fat i en til at hjælpe"
Egentlig er det et udtryk for en meget

474
dårlig serviceholdning, at bibliotekerne primært satser personale på noget så sekundært som de lov-og-orden-funktioner, der er forbundet med udlånskontrollen, mens det ligger tungere med at afse personale til at imødekomme brugernes servicebehov.
En løsning på køproblematikken vil selvfølgelig være at ansætte mere personale til afhjælpning af kødannelserne. En sådan løsning ligger det imidlertid regeringen fjernt at anbefale. Omlægning og omprioritering er moderniseringsprogrammets nøgleord. Og en sådan omlægning vil føre til overvejelser om at flytte noget af personalet fra "baglandet" frem til "frontlinien" eller forskyde grænserne mellem back-up-personalets og frontpersonalets arbejde.
Tager man f.eks. folkebiblioteksstatistikken og sammenligner tabellerne over folkebibliotekernes personale med opgørelsen over åbningstiderne ved betjeningsstederne, vil man kunne regne ud, at der statistisk set skulle befinde sig ret så meget personale på biblioteket i åbningstiden. Men biblioteksbesøget afslører, at dette personale ikke blot befinder sig i publikumsafdelingerne parat til at hjælpe brugerne.

Service er det centrale
Der behøver ikke at være noget odiøst i dette. Produktionen af TV-avisen må jo nødvendigvis også implicere mere personale end "Onkel Oplæser". Alligevel er der optræk til en fokusering på forholdet mellem de ressourcer, der anvendes til redigeringen af biblioteket, dets samlinger og de hjælpemidler, der tjener som indgange hertil - og de ressourcer, som anvendes på den direkte brugerkontakt. Eksempler herpå er Eva Glistrups indlæg i BØFA-nyt 1984 nr. 3 og Aase Lindahls indlæg på DF-årsmødet i juni 1983. Her sagde Aase Lindahl bl. a.:
"Serviceelementet er (...) det centrale i bibliotekets virksomhed, men service har ikke et entydigt indhold. Antages et biblioteks brugerkreds i en given planlægningsperiode at være stationær i såvel antal som faglig sammensætning kan en given ressourcemængde allokeres forskelligt og følgelig resultere i forskellig service: f.eks. kan biblioteket stå over for valget mellem service i form af hurtig ekspedition fra et bogmagasin med et katalogapparat, der er fagligt uforsvarligt, og en service, hvor bestillinger ikke kan effektueres hurtigt, men hvor katalogapparatet har en fornuftig, faglig kvalitet."
Jeg tror i øvrigt, at enhver kan bidrage med mange eksempler på omprioriteringsmuligheder i ressourceallokeringen. Skal vi satse på den personlige formidling og mindre boglister? Skal vi prioritere hensynet til de lokale behov højere end hensynet til biblioteksvæsenets uniformitet?
En række servicevirksomheder har fået succes ved at flytte en del af det arbejde, der traditionelt hører under back-up-systemet frem til frontpersonalet. I burgerbranchen findes bl.a. to kædeforetagender, der hedder McDonalds og Burger King. McDonalds satser på at levere ensartede serviceydelser i form af et standardiseret færdigprodukt, der opvarmes til lejligheden. Burger King har derimod skudt produktionsprocessen frem i front, idet det såkaldte Whopper Meal komponeres, mens kunden venter. Men kunden oplever ikke ventetiden negativt, men som en særlig kvalitet ved indirekte at deltage i produktionen i burgeren og ved at kunne følge med i, at den bliver fremstillet i det åbne køkken.

Den stressede arbejdssituation i udlånsafdelingerne har i bibliotekerne i betænkelig grad medført en udvikling i retning af at overføre arbejde fra frontpersonalet til back-up-personalet: der skrives små sedler til senere effektuering, når låneren er over alle bjerge. Men det er ikke mange år siden, at det faktisk indgik i overvejelserne, at god betjening f.eks. kunne være, at hvis låneren efterspurgte en bog, som ikke var på bibliotekets hylder, ringede bibliotekaren til boghandleren, hvor låneren så kunne hente bogen på vej hjem fra biblioteket. Og interurbanlånereglerne er, som de ser ud nu, primært udformet med henblik på en beskyttelse af back-up-systemet - ikke med henblik på en hurtig serviceleverance. I moderniseringens ånd står de foran revision.
At brugeren "får lov" til at medvirke i produktionsprocessen vil måske nok betragtes som en sekundærservice, men for bibliotekernes vedkommende kan det betyde en betydelig forbedring af kerneservicen: fremskaffelse af relevant information. Som eksempel herpå kan nævnes det epokegørende, men nu tilsyneladende skrinlagte, JIT-projekt, hvor serviceleverancen relevant information stod og faldt med dialogen mellem bibliotekar og bruger.
Hertil kommer, at når brugeren får bedre indblik i de traditionelle backup-processer, vil hun få forståelse for de problemer, der kan være omkring leverancen - og ikke oparbejde den samme irritation over evt. svigt i leveringen.
Sammenfattende kan man derfor sige, at god serviceledelse er baseret på:
1. Påvirkning af de ansatte (rekruttering, uddannelse, belønning og motivering.)
2. Udviking af back-up-systemet (større grad af synlighed).
3. Styring af brugerne (klar melding om servicepakkens indhold).

Er service-management fremtiden?
Hvad enten vi vil det eller ej, vil vi i de kommende år komme til at stifte nært bekendtskab med serviceledelsesværktøjerne. Måske bevidst. Måske ubevidst under helt andre benævnelser. Det tør jeg vædde en dåse sølvbronze på. Af denne artikel er forhåbentlig fremgået, at der gennem servicemanagement vil kunne opnås positive udviklingsmuligheder, hvis vi blot er opmærksomme på faldgruberne.
For BF som fagforening rejser denne form for modernisering det meget væsentlige problem, at gennemførelsen sker decentralt efter meget individuelle løsninger afpasset efter de præferencer, der lokalt er knyttet til ledelsesfilosofien og de ansattes differentierede holdninger. Dette medfører, at BF-centralt sættes uden for egentlig indflydelse på, hvad der kommer til at foregå på de enkelte ansættelsessteder. Skal vi undgå de faldgruber, der kan vise sig, når der på en række felter sker en så radikal omstilling, er det afgørende vigtigt med en intensiv kommunikation mellem de enkelte arbejdspladser. Vi må undgå, at alle begår de samme fejl, så faldgruberne bliver til massegrave. Selv om servicemanagement går snævert på institutionen og opbygger en loyalitet primært omkring denne, må de erfaringer, der høstes, spredes til en større kreds, ligesom der må hentes inspiration ind fra omverdenen. BF kunne her komme til at spille en vigtig, konsultativ rolle.
Derimod finder jeg ikke, at der for BF er nogen grund til at modarbejde modernisering af serviceledelsen af frygt for, at den skal føre til en øget arbejdsløshed inden for faget. Servicemanagement bygger på en vækstfilosofi. Et gennemgående træk ved de virksomheder, som drives ud fra servicemanagement-ideerne, er, at de konsoliderer sig, vokser og ansætter mere personale. Alt tyder derfor på, at regeringen, hvis vi ser bort fra et meget kortsigtet perspektiv, har grundigt forregnet sig, når den lægger op til en forbedring af den offentlige service inden for de ressourcemæssige rammer, vi kender i dag.
JOHANNES BALSLEV