The public library in Denmark
The Public Library in Denmark
By IDA BACHMANN
Central Biblioteket, Esbjerg, Denmark
TOGETHER WITH bacon, butter and Hans Andersen the idea of the folk high school
is perhaps one of the things that has carried the name of Denmark across the
greatest distances. This special kind of folk education was a reaction against
the preceding rationalistic half century (750-1800), and its slogan was and
partly is "The Living Word," by which is meant spoken word, versus the printed.
In this way the public library may with some right be characterized as a
reaction against the folk high school, and in position to it, though the two
hava often helped and supplemented each other.
Much endeavor was used in the last part of the nineteenth centtury to create
book collections with free accession for the people and as early as 1882-83 the
public library figured in the budet with the sum of 3000 Kroner. However these
libraries built for a great part on the corpses of the public book collections
of the Rationalism, and it was not till Professor Andreas Schack Steenberg in
the late years of the century discovered America and its libraries that we can
at all begin to speak of public libraries in the modern sense of the word. He
went to the united States and came home to spread his enthusiasm and knowledge
of the new things he had seen. When the State Library Commission was founded in
1909 Professor Steenberg became its president.
A few years later Mr. Thomas M. Døssing, the present president, was appointed
librarian in the State Commission and he transplanted the American library
methods, the Dewey classificacation, etc., to fit the Danish needs.
Only eleven years ago the public library was fully recognized in Denmark as an
important means of education; the Library Law was passed in 1920, and the
results we can now show and the special Danish system of libraries, of which I
shall speak later, have mostly developed during this period. The main idea of
the Danish Library Law is to help the local initiative; the local subsidy must
be above a certain minimum, and the state subsidy is granted in proportion to
this. While this article is being written we are waiting for a new library law
to be passed, based on the same principles, but more favorable for the libraries.
In spite of the sad facts that the law does not grant any money in connection
with building expenses and that we have had no Mr. Carnegie, several of the town
libraries have gotten their own buildings, or at least rooms fitted for the
purpose, since the law was passed; a consequence of the growth of the libraries
and the public recognition of their importance. More direct effects of the law
are the free loan, the reference collections and the professional service with
the stability which this must entail. Out of the sixty-seven town libraries in
existence in 1919 only nine had trained librarians; of the eighty in 1929 fifty
had staffs with professional training.
Several years before the law was passed the idea was set forth to form one
system of all Danish libraries, parish libraries and town libraries around
central libraries, one in each county, and these again being intermediate links
between their own borrowers and the smaller libraries on one side, and the state
libraries, special libraries and the libraries of foreign countries on the other
side. The central libraries are entitled to extra subsidies, and since 1920
their number has increased from seven to twenty-seven.
It might be supposed that the growth of the central library would suffocate the
small libraries in the district, as every person there has a right to direct
loan' from the central library. But experience shows the opposite. In the
counties that have active central libraries the parish libraries get, as it were,
strength from these and bloom, and vice versa; in the parishes where the
libraries are good the population will make better use of the central library,
directly or indirectly, through the parish library.
This does not mean a position of dependence of the smaller libraries on the
larger, nor an administrative centralization in the central libraries. These
have a duty - on account of their extra subsidies - to "cultivate" their
districts, but the law gives them no right to intervene. It is the same
principle that is followed here as in the library law; the local initiative
being the supposition, a principle that is in true contact with the Danish folk
mind, but often a cause of agony for eager central librarians.
Of the three sides of the work of the central libraries the two seem to work in
the best way possible ; their activity as libraries for the larger towns and
intermediate borrowers of books from the state and other Libraries, but it is in
their work "downwards," with the libraries in the district, that the greatest
problem lies still to be solved within Danish libraries.
One-third of the Danish parishes have no libraries of their own, and many of the
ones in the other two-thirds are not fit to be called by this name. Even though
everybody may borrow books from the nearest town, or the central library in the
county, or from the state libraries in Aarhus or Copenhagen only few do so or
see their need of books tillthey have a library right there, and the Danish
library system wilt not be completed till every parish has its own, though
small, free public library with a reference collection. A course is given every
year for parish librarians mostly teachers, from all parts of the country but
apart from this it is up to each central library to do what it finds needed and
most practical.
Every day books are mailed to the parish and smaller town libraries in response
to their requests. In the cases where the central library does not possess the
book in question the order is forwarded to one of the still larger libraries,
usually the State Library in Aarhus, which works as a main central library for
the whole country. This is common for all counties ; but various other things
are done:
Boxes with twenty or more books (selected by the borrowing library) are sent out
from the travelling collections of the central library, reserved for this
purpose only ; printed catalogs and annotated book lists are distributed ;
meetings are held for the librarians of the district to discuss mutual problems
and aid their book selection ; the chief librarian of the central library takes
part in their local meetings when asked, discards if he gets the chance, helps
them organize and reorganize; whole collections are sent in to the central
library to be classsified cataloged and bound. In later years the book wagon is
being tried out, not the American library on wheels to the places without a
library, but as a more effective and personal connection between the central
library and the existing parish libraries than the mail and the telephone, as
the car does not only carry books to them but a librarian from the central
library as well, who will be able to see what is needed in each place, talk over
matters with the parish librarian and give advice, The American book wagon that
carries books to distant and lonely places, a substitute for the library, has no
great mission in Denmark. It would also be contrary to the library policy,
mentioned above, which has been followed hitherto and which has proved to be
right for the country: every parish its own library. The population is so dense
and the distances are so small that it can be effected.
Outside this system of Danish libraries is the public library of Copenhagen. It
was founded in 1885 and was the first library in the country to be reorganized
and to introduce American methods (1913). The other libraries often think with
longing of its splendid book collection, but as it works mainly on city means
with (according to the existing law) a separate, comparatively small entry in
the yearly state budget it cannot afford to furnish books to the whole country,
so much more as the city inhabitants make use of it almost beyond its ability.
The Copenhagen Public Library consists of a main library, seven branches and
seven deposit stations, but not one of them has its own building erected to this
end.
It may be of interest to compare book collections and circulation of the
Copenhagen Public Library and a central library with those of an American
library and one of its branches. I choose for this purpose the Brooklyn Public
Library, in which system I had the good fortune to be working for some years.
[Figur 1]
Besides the Library Council, representatives from the government, the various
types of libraries and the Library Association, the Library Commission is the
link between the government and the libraries. It supervises the libraries and
distributes the subsidy. It also runs the library school, edits the periodical
index and other publications, and keeps an information office by which books not
in the State Library in Aarhus are procured for the libraries.
What has been gained in Denmark can be summarized in the words, Free Accession
To All Books For Everybody. This is done by the central library system, the idea
of which is being copied lately by some of our neighboring countries. Although
we have, in much, gone our own ways to fit the circumstances and make use of the
advantages of a small countrv with only a couple of thousand libraries, what we
have been able to do rests on the practical methods we have learnt from America,
and we still have a great deal to learn, especially in the field of children´s
work. And one wish most often forms a vision, that of the whole public being
shipped of to U. S. A. to learn how a public library can be used and can become
an indispensable part of the daily life. But as the American authorities hardly
would permit this dream to come we shall have to wait patiently. It takes a
generation before the whole population feels at home in the library. The boys
aand girls who go to college now do.
Smil til verden
Modernisering af bibliotekets service
Serviceledelse - et sæt af managementmetoder som så at sige vender den
offentlige virksomhed på hovedet - er et begreb vi kommer til at stifte meget
nærmere bekendtskab med, skriver Johannes Balslev i sin afsluttende artikel om
nogle af elementerne i regeringens moderniseringsprogram. Og det behøver vi ikke
at frygte, for en forbedring af den offentlige service kan ikke gennemføres uden
øgede ressourcer, selv om regeringen åbenbart tror det.
469
Du kender det sikkert. Du kommer ind på et fremmed bibliotek og bemærker, hvilke
anderledes signaler dette bibliotek udsender. Du noterer dig selvfølgelig,
hvilke gode ideer, der kan være at tage med hjem. Men du fyldes også med en del
kritik overfor denne anderledes atmosfære. Det kan være en forvirrende
reolopstilling, fjendtlige farver, umagelige møbler, kedeligt tidsskrifthold,
rodet eller stift helhedsindtryk, usmidigt personale osv. Og værre bliver det,
når du vil gøre brug af dette bibliotek som låner: som de der folk på den anden
side af skranker og skriveborde optræder bureaukratiske og dilettantiske.
Intot mærkeligt i at vores forhenværende kollega Per Højbolt i sin
kærligt-revsende stil havde let ved at hænge os ud på De kulturelle Samråds 7.
landskonference i Ebeltoft 26-28. august 1983. Bibliotekerne er undertrykkende,
moderne labyrinter, hvor bibliotekarerne har stillet skrivebordene op som
vognborge, bag hvilke de forskanser sig mod omverdenen, så de uforstyrrede af
lånere kan snakke sammen med eller uden brug af telefon - hævdede Per Højholt.
Og så går vi endda for at være servicemindede og udadvendte. I hvert fald når vi
sammenligner os med posthuset, sygehuset, paskontoret og socialforvaltningen.
Som om det skulle være en trøst.
Ligesom vi synes næsten alle andre, at dette og hint burde kunne gøres enklere,
smidigere, hurtigere, venligere og dygtigere mange steder i den offentlige
sektor. At vi inderst inde kender en del grunde til, at tingene nødvendigvis må
fungere så tungt, bortvejrer ikke vores irritation i ekspeditionsøjeblikket. Det
var derfor ikke svært for regeringen at vinde bred folkelig og politisk
forståelse for, at der måtte gøres noget radikalt for at forbedre den offentlige
sektors service.
"Hovedformålet med regeringens program for modernisering af den offentlige
sektor er at forny og forbedre det offentliges service overfor borgere og
virksomheder", hedder det indledningsvis i regeringens redegørelse til
folketinget om moderniseringen af den offentlige sektor. Ved at betone
serviceforbedringer så stærkt i moderniseringsprogrammet har regeringen gjort
det svært for de offentligt ansatte at optræde negativt. Det ville nemt komme
til at tage sig ud, som om de offentligt ansatte papirnussere var
service-fjendtlige og kun interesserede sig for deres egne arbejdsvilkår og ikke
brugernes betjeningsvilkår.
I redegørelsen for moderniseringsprogrammet opregnes en lang række punkler, hvor
regeringen vil fremkomme med initiativer til omlægninger, som skal forbedre den
offentlige service. Stort set kan man genfinde de samme overskrifter og metoder
i den moderne ledelsesdisciplin, som går under navnet service-management eller
service-ledelse.
Service-ledelse i det offentlige
Spørger man uddannelseschef Ole Salting om, hvad han forstår ved serviceledelse
i det offentlige, får man den forklaring, at serviceledelse er et sæt af
managementmetoder, der om man så må sige vender den hidtidige, offentlige
virksomhed på hovedet. Udgangspunktet er ikke længere de partipolitiske, og ind
imellem snævre fortolkninger af, hvad der er godt for befolkningen - for
kunderne. Udgangspunktet er, at hvad der er godt for befolkningen - for kunderne
- det er også godt for systemet. Og for politikerne.
Andre har forholdt sig mere skeptiske, f.eks. konsulent Lars Ive, der i
tidsskriftet Markedsføring (august 1983) skrev:
"Støvet har rejst sig meterhøjt i markedsføringsørkenen efter at begrebet
"service-ledelse" har gjort sit indtog og under hastig fremmarch mindre klart
har redegjort for, hvorvidt det er ledelse af handlingsparameteren service,
eller det er et nyt og epokegørende begreb, man har udviklet."
Der har hersket en udbredt sprogforvirring omkring de forskellige begreber i
service-ledelses-læren, hvilket ikke ligefrem bidrager til klarheden. Til
gengæld - og måske især i kraft af forvirringen - har mange forskellige
konsulentfirmaer fået gode muligheder for at spinde guld på at gennemgå
service-management-teknikkerne.
En egentlig lærebog i gennemførelsen af service-ledelse foreligger ikke på
dansk. Viden må hentes fra en lang række spredte artikler, primært inspireret af
den svenske dr. Richard Normann, suppleret op med eksempler fra "det virkelige
liv". Oversigter over begrebsapparatet kan dog hentes i Kim Knudsens og Klaus
Lunds "Introduktion til service-management" som siden udgivelsen i 1982 allerede
er udkommet i 4 oplag, i Uffe B. Johansens artikel i "Danmark som
servicesamfund" (1983) og i Kaj Jørgensens artikel i "Focus på modernisering"
(1984).
Som baggrund for resten af denne artikel vil det dog være hensigtsmæssigt kort
at opsummere begreberne i service-ledelses-læren.
470
Begrebsapparatet
I modsætning til produktindustriens varer, som er materielle, og hvortil der kan
knyttes ejendomsret og hvad deraf følger, er service en immateriel
tjenesteydelse, en aktivitet, hvor produktion og forbrug hænger sammen, hvor
brugeren medvirker i produktionen, og hvor lagring ikke er mulig.
Serviceproducenten (børnehaven, postvæsenet, vinduespudseren) udsender signaler
til omverdenen om, hvilken service de kan yde, og hvordan den ydes. Dvs. de
opbygger et image. Den service producenten tilbyder benævnes en servicepakke
eller et servicekoncept og servicen ydes ved hjælp af et serviceleverancesystem,
som kan bringe brugeren/kunden eller dennes ejendom fra en tilstand til en anden
(en togrejse, en klipning, en bilvask, en oplevelse.
Serviceleverancesystemet består af 3 hovedingredienser: back-up-systemet (en
håndbogssamling, et værksted, en færge), front-personalet (en
læsesalsbibliotekar, en mekaniker, en billetkontrollør) og kunderne/brugerne.
Servicekonceptet eller servicepakken vil primært være udviklet til en leverance
af kerneservice eller grundydelser. Men for brugeren vil valget af
serviceproducent ofte også bero på, hvad producenten har at tilbyde af
"tillægsgevinster" i form af periferiservice eller sekundærydelser (en
teaterforestilling er også socialt samvær, aircondition og behagelige stole, ved
valg af spisested kommer kerneydelsen med i tredje række efter periferiydelserne
miljø og betjening).
En virksomhed/institution kan beslutte sig for at henvende sig til et udvalg af
befolkningen - et såkaldt kundesegment eller markedssegment (folkeskolens
markedssegment er børn i alderen 6-17 år, fødselsklinikkens markedssegment kunne
være velhavende fruer i alderen 22-38 år, Spies Rejsers markedssegment er "glade
mennesker").
Når brugeren møder personalet i serviceleverancesystemet, opstår "sandhedens
øjeblik". dette sandhedens øjeblik kan falde meget forskelligt ud alt efter
hvilken ånd, der hersker i virksomheden - den såkaldte organisationskultur eller
virksomhedskultur ("alt for kunderne", "kan det nu betale sig", "lov og orden").
Denne kultur styres af en slags trosbekendelse, benævnt en normativ filosofi
("noget er vigtigere end andet", "viden er magt"). Den normative filosofi, som
er repræsenteret ved nogle få nøgleværdier, kan enten være politisk begrundet
eller baseret på ledelsens temperament og ideer.
Sammenfattende taler man om Richard Normanns SMIL-model (Servicepakke,
Markedssegment, Image og Leverancesystem), hvilket har bibragt nogen den
opfattelse, at servicemanagement handler om at smile sig ud af problemerne.
Bibliotekets image
Efter således at have fået etiketteret de forskellige dele af bibliotekets
serviceapparat på en ny, smart måde vil jeg vende tilbage til udgangspunktet:
dit besøg på biblioteket som bruger. Du kommer ind på biblioteket med visse
forventninger om, at det kan løse nogle af dine behov. Disse forventninger har
du dannet dig på baggrund af bibliotekets image.
Står biblioteket mål med dine forventninger, vil du sikkert vende tilbage igen
med nye behov, og du vil måske fortælle andre om bibliotekets fortræffelighed,
hvorved biblioteksbenyttelsen kan accelerere. Hvis biblioteket ikke i takt med
den stigende benyttelse får tilført yderligere ressourcer, opstår et
kapacitetsproblem, som bevirker, at biblioteket ikke mere lever op til
forventningerne.
Dette er situationen nu. Vi registrerer alle, at der er opstået et kvalitetsgab
mellem, hvad brugeren forventer, og hvad de oplever. Det giver frustrationer og
sætter den offentlige sektor i et dårligt lys. Det er disse "bad feelings",
regeringen vil afskaffe -men uden at stille de ressourcer til rådighed, som er
nødvendige for at afskaffe kapacitetsproblemet.
Hvilke andre muligheder er der da?
En af de muligheder, bibliotekerne har, er at udsende signaler om at
bibliotekerne ikke er så gode mere, kan så meget som før osv. Sådanne signaler
er udsendt i rigt mål gennem de seneste år, f.eks. skrives der meget om, at
bibliotekerne ikke har råd til at anskaffe så mange bøger. Herved opnår de
ansatte en beskyttelse mod utilfredsheden. Og brugerne bliver eks-brugere, idet
biblioteket afskrives, da det nok alligevel ikke har anskaffet den ønskede
litteratur. Kapacitetsproblemet og kvalitetsgabet skulle hermed være udryddet -
og alt synes godt!
Det var denne mekanisme fx Spies Rejser benyttede sig af, når de skrev en billet
ud på "Et stk. halvpension i usselt logi" (ordret citeret). Her kunne oplevelsen
næsten kun overstige forventningerne og bidrage til firmaets popularitet.
Men løsningen støder an mod den normative filosofi, som knytter sig til
bibliotekerne, og som bl.a. udtrykkes i bibliotekslovens formålsparagraf og i
folkebiblioteks-bekendtgørelsens krav om, at folkebibliotekerne ved en
udadrettet, initiativtagende virksomhed stadig skal søge berøringsfladen
udvidet.
Segmentering af brugerne
Alle biblioteksbrugere er ikke lige dyre at betjene. Fra tid til anden opstår
der da også den tanke, at det ville være muligt at komme kapacitetsproblemet til
livs, hvis man undlod at betjene visse brugergrupper - eller betjente dem på et
"lavere niveau". Først fraskrev folkebibliotekerne sig segmentet folkeskolens
elever (i denne egenskab) og nu synes turen at komme til mellemuddannelserne
elever. At der er optræk til en stærkere fagdeling på
forskningsbiblioteksområdet må også ses som udtryk for en udvikling i retning af
en segmenttilpasning. Antagelig vil moderniseringsprogrammet sætte lidt mere
skub i denne udvikling. De forsøg som Hvidovre og Fredensborg-Humlebæk
biblioteker har været involveret i, har også et islæt af segmenterings-tankerne,
idet overvejelserne her går på, om visse brugersegmenter skal have
euro-class-billet til bibliotekerne. Endelig kan man tale om en vis form for
segmentering i folkebibliotekssystemet, hvor små filialer tilpasses det
brugersegment, der blot skal have noget "til dagen og vejen", mens
hovedbiblioteket også skal betjene brugere med behov for mere videregående
søgning. Service-management-tankerne vil antagelig føre til en højere grad af
segmentering i biblioteksfilialerne.
471
I øvrigt vil en større bevidsthed omkring de forskellige brugersegmenter kunne
medføre en forbedring af bibliotekernes service. I udlandet synes man at være
meget mere opmærksom på de forskellige brugersegmenters behov. I American
Libraries, vol. 10, nr. 2 (1979) kan læses om karakteristika for henholdsvis
mandlige og kvindelige brugere og ikke-brugere. Disse karakteristika kan
inspirere til en tilpasning af bibliotekernes markedsføring og dermed
nødvendigvis deres servicekoncept. Og i Library Trends, vol. 24, nr. 3 (1976)
omtales 5 segmenter (the toilers, the lonely hearts, the searchers, the
escapists og the uninformed), som hver for sig stiller vidt forskellige krav til
biblioteket.
Kerne- og periferiydelse
Morris E. Massey karakteriserer i Library Trends brugersegmentet "the lonely
hearts" således:
"The lonely hearts need social contact, use the library because they have
nothing else to do, are retired people, are lonely single persons, like to talk
and therefore resent "cold shoulders" and "quiet rules".
Denne gruppes biblioteksbrug synes ikke så meget at udspringe af behovet for
bibliotekets kerneydelse, men derimod af periferiydelsen værested. Dette rejser
så spørgsmålet, om bibliotekerne eller for så vidt hele den offentlige sektor
ikke generelt kunne renoncere lidt på deres kerneydelser og, ved i højere grad
at satse ressourcerne på periferiydelserne, kunne bevare eller forøge deres
"popularitet". Netop omkring denne problemstilling er regeringen blevet angrebet
for sit moderniseringsprogram. "Jeg kan ikke se, en afgørelse bliver bedre,
fordi den sker med et smil, for det egentlige, det er, at sagerne bliver
behandlet, og det kræver mere personale til at gå ned i sagerne", som Carsten
Andersen, formand for Dansk Socialrådgiverforening og MF, udtrykker det. Togene
kommer jo heller ikke til at gå hyppigere af at blive påmalet fartstriber.
Regeringen kan ikke hente belæg for, at en opprioritering af sekundærservicen på
bekostning af kerneservicen er succesrig på længere sigt ved at henvise til
erfaringer fra den private sektor. Det der karakteriserer de fremgangsrige
servicevirksomheder er, at kerneservicen er i top. Men de har desuden forstået
at udbygge deres position ved i tilgift at forbedre sekundærservicen. Konsulent
Bent Ive advarer da også stærkt i sin artikel:
"Servicemanagement kan (…) let for en ukritisk discipel blive et
katastrofalt bekendtskab. Fordi det kan foranledige virksomheder til at rette
fokus mod et enkelt handlingsparameter og derved rendyrke en del af det
sekundære produkt nemlig service. Og glemme helheden, herunder det egentlige
produkt, til skade for forbrugeren og virksomheden".
Brugerbetjeningen
Betjeningen af bibliotekernes brugere hører til den såkaldte sekundærservice,
hvor nødigt vi måske end vil indrømme det. Men som nævnt er det denne service,
som moderniserings-programmet især lægger op til at forbedre.
Generelt har vi på bibliotekerne været meget bevidste omkring brugerbetjeningens
vigtighed, uden der af den grund er udfoldet et koordineret initiativ på
området. Biblioteksskolens undervisning har f. eks. især været tilrettelagt med
henblik på en styrkelse af back-up-systemet. En nylig foretaget undersøgelse i
DB-regie i Nordjyllands amt synes at afsløre en markant divergens mellem skolens
kursustilbud og bibliotekspersonalets ønsker. Personaleønskerne sigter i langt
højere grad på en dygtiggørelse i brugerbetjening. Også de konferencer, som
arrangeres i faggrupperegie, sætter, i højere grad end biblioteksskolens kurser,
mere fokus på brugerne end på materialerne. Dette var også tilfældet på den
sidste af BØFA's Vingstedkonferencer, hvor formidlingsaspektet gang på gang blev
fremhævet, selv om konferencen handlede om noget så teknisk som materialevalget.
På denne konference sagde ledende børnebibliotekar Suzanne Schytt således:
"Vi har nogle arbejdsgange og rutiner, som er nødvendige hjælpemidler, men de må
aldrig stivne og blive et mål i sig selv. Så ødelægger vi det kulturprodukt, som
det er bibliotekarernes opgave at skabe: Et levende formidlingsarbejde".
Helt i tråd hermed lægges der i de uddannelsesprogrammer, som knytter sig til
servicemanagement-begrebet ikke alene vægt på uddannelse i teknisk/faglige
færdigheder, men der sker også en oplæring i interaktive færdigheder som
menneskekundskab, kombinationsfærdigheder, sikkerhed, præsentationsevne mv. I
tilslutning hertil må man i den enkelte organisation udfolde en intensiv
informationsvirksomhed omkring organisationens idegrundlag, politikker og
målsætninger.
Vi har udmærkede diagrammer over og kortlægning af arbejdsgange i vores
back-up-system. Bøger og kartotekskort kommer ind sådan og sådan, får en
behandling sådan og sådan, og er der problemer, gør vi sådan og sådan. Men over
brugerens vej gennem vores bibliotekssystem er ikke nedfældet en
flow-chart-analyse. Rationaliseringsundersøgelsen i folkebibliotekerne var i sin
tid i stand til at afsløre uhensigtsmæssigheder, flaskehalse og ventetider. En
nøjere analyse af relationerne mellem bruger og bibliotek vil kunne danne
udgangspunkt for omlægninger i retning af en forbedret service. Kunne f.eks.
brugernes ventetider udnyttes konstruktivt, så den ikke blot blev betragtet som
et irritationsmoment?
472
Sandhedens øjeblik
Service-management-teorierne opfatter sekundærydelsen brugerbetjening som en
lang række sandhedsøjeblikke. I sandhedens øjeblik, hvor servicebæreren står
ansigt til ansigt med brugeren for om muligt at opfylde dennes ønsker, foregår
en social proces, som er afgørende for brugerens kvalitetsoplevelse.
På det mere overfladiske plan synes der på nogle biblioteker at være en form for
bevidsthed omkring dette forhold, idet man der til skrankebetjening ansætter
fikse, søde og unge medarbejdere af hunkøn. Lidt hjertekvababbelse er også en
form for sekundærydelse. En vulgærmodernisering af bibliotekerne kunne måske
foranledige, at lignende kvalifikationer kom til at spille en større rolle også
ved udvælgelsen af bibliotekarer. Hvad med moderligt udseende
børnebibliotekarer, punkede ungdomsbibliotekarer, bebrillede og lærd udseende
referencebibliotekarer osv.? Kurser i pli og soignering kunne måske også få et
come-back på biblioteksskolen.
Men på det mere seriøse plan drejer det sig om den venlige og kompetente
betjening, der skal udløse de gode erindringer om biblioteksbetjeningen.
Venlighed kan et stykke hen ad vejen tilskrives personlighedstræk, men vil i høj
grad være præget af den ansattes motivation i betjeningsøjeblikket. Og denne
motivation vil være betinget af personalets arbejdssituation og
organisationskulturen.
Organisationskulturen
I serviceledelseslæren er organisationskulturen eller virksomhedskulturen
motoren, der driver serviceleverancesystemet. I en lærerig kronik i Berlingske
Tidende (11.5.1984) skriver direktør Bent Ranning:
"Hver eneste virksomhed har sin egen kultur - måden man gør tingene på, måden
man taler til hinanden på, måden man har indrettet lokalerne på, omgangsformer.
skik og brug, de historier om firmaet og cheferne man fortæller hinanden i
kantinen: det er helt forskelligt fra virksomhed til virksomhed, og en ny
medarbejder vil hurtigt mærke det, hvis han gør noget man ellers ikke gør der i
huset. Og hvis det er en god virksomhed vil han opdage, at der også er ting man
tror på - tror så stærkt på. at en enkelt sætning kan blive styrende princip for
samtlige selskabets aktiviteter: "IBM means service" og Jan Carlzons "Det eneste
der tæller i SAS er en tilfreds kunde" er sådanne sætninger. Overfladisk
betragtet er de bare slagord. Men tror menneskene i systemet på dem, kommer de
til at styre hele virksomhedens adfærd, danne dens værdier, forme dens kultur."
Der er selvfølgelig forskel på organisationskultur i den private og i den
offentlige sektor. Som Bøje Larsen fra Institut for Organisation og
Arbejdssociologi ved Handelshøjskolen i København siger det i "Nye styremåder i
den offentlige sektor" (1983), kræver vi af de offentlige institutioner, at de
skal være pålidelige, forudsigelige, hæderlige, styrbare fra oven og orienterede
mod retssikkerheden. Men Bøje Larsen føjer til:
"Jeg vil ikke benægte betydningen af disse værdier, men blot fremhæve, at
effektivitet og tilpasningsdygtighed i de senere år er trængt frem som krav over
for de offentlige organisationer, også på bekostning af de førnævnte værdier."
Hvad er så god organisationskultur? For at belyse dette undersøgte to
amerikanske konsulenter Thomas J. Peters og Robert H. Waterman 43 "dygtige"
amerikanske virksomheder. I deres bog "In search of excellence" (New York, 1982)
peger de bl.a. på fællestræk som kulturstyring (normativ filosofi),
handlingsorientering (forsøg fremfor analyser og udvalgsarbejde), tillid til
medarbejderne, små enheder, simpel, tæt-løs organisation (få nøgletal, minimal
kontrol) og besat af en tvangstanke om kundebetjening og fremragende
produktkvalitet - ofte langt ud over, hvad der i et økonomisk perspektiv synes
rimeligt.
Har bibliotekerne da ikke en god organisationskultur?
Det kan der ikke svares entydigt på. Det må man først og fremmest gøre op ved
det enkelte bibliotek, hvor advarselslamperne om, at noget er galt, kan være
dårlig arbejdsmoral, få ansøgere til stillinger, få fornyelser, hyppige
personaleskift, ringe politikerforståelse og faldende benyttelse. Alt i alt må
man sige, at en modernisering af organisations-kulturen på bibliotekerne står i
første række, når det gælder om at forøge servicen.
Dobbeltspiralen
Personalets motivation for en venlig optræden i sandhedens øjeblik var som nævnt
ikke blot afhængig af organisationskulturen, men også af arbejdssituationen. Det
er svært at være venlig, når man er stresset, når man er omgivet af surhed eller
når omgivelserne i det hele taget påvirker en negativt. Man kommer ind i en
negativ spiralbevægelse, hvor surhed avler mere surhed. Moderniseringsprogrammet
lægger op til en positiv spiralbevægelse. Disse to situationer kan afbildes
således:
473
[Figur indsættes]
Som det ses af figuren, spiller karakteren af de signaler, som udsendes til
organisationen en altafgørende rolle. I de senere år har bibliotekerne modtaget
ikke så få negative signaler fra politisk hold, hvilket har haft større negativ
indflydelse på serviceniveauet, end det ud fra en objektiv betragtning kunne
synes rimeligt. Nu kommer så moderniseringsprogrammet og siger: lad os være
glade, venlige og udadvendte og se at komme over i en positiv spiralbevægelse.
Sådan en udtalelse er ikke i sig selv et positivt signal - så skal der
personalegoder på bordet, påskønnelser under en eller anden form. Og
personalegoder koster penge, mens målsætningen med moderniseringsprogrammet er
en forøget service uden øgede omkostninger. Den massive bearbejdning af de
ansatte gennem udsendelse af moderniseringsaviser mv. må ses som forsøg på at
overbevise de ansatte om, at de befinder sig bedst i en positiv spiralbevægelse,
til trods for at de fortsat modtager negative signaler. Det er et sandt
kunststykke, som regeringen her forsøger, og det har da også fået et af vore
hjemlige, førende reklamefirmaer til at associere "Kejserens nye klæder".
Positive signaler behøver dog ikke at koste særligt mange penge sådan som
tiderne er nu, hvor forventningerne er skruet i bund. Jeg tror en enkelt
bibliotekar mere hist og pist og en fornuftig ansættelsesform for de
statsansatte bibliotekarer kunne bevirke en styrkelse af bibliotekernes service
og effektivitet langt udover, hvad der umiddelbart kunne påregnes.
Kompetence
I sandhedens øjeblik, hvor brugeren møder frontpersonalet, skulle dette
personale foruden venlighed som nævnt også være i besiddelse af kompetence. En
mangelfuld betjening, en henholdende besvarelse og en kosten rundt med brugeren
fra den ene til den anden er tegn på dårlig serviceledelse. Uddelegering af
beslutningskompetencen og uddannelse er svaret på dette problem.
Den enkelte ansatte må være i stand til på stående fod at kunne give de brugere,
de kommer i kontakt med, den rigtige hjælp og træffe den rigtige afgørelse uden
at skulle spørge højere oppe i hierarkiet. Dette stiller igen krav om ændring af
ledelsesstrukturen og øget uddannelse. I det hele taget spiller
uddannelsesaspektet en overordentlig vigtig rolle i de succesrige
serviceorganisationer. Hotel Marienlyst ved Helsingør sender således alt sit
personale på kursus 1-2 gange årligt og IBM opererer for hver af deres ansatte
med et vist antal dage årligt til efteruddannelse. At bibliotekerne er
opmærksomme på efteruddannelsens vigtighed ses af de mange overbookede kurser på
biblioteksskolen, som på denne måde bliver en flaskehals og en bremse for
service-forbedringen.
Kompetencespørgsmålet kan dog under moderne service-ledelse give ret så mange
problemer i bibliotekssektoren, hvor frontpersonalet består af forskellige
personalekategorier. Endnu mere forvirrende bliver det af, at back-up-personale,
som bogopsættere, af brugeren kan antages for at høre til frontpersonalet. Efter
god service-management-skik skulle det betyde, at bogopsætteren skulle uddannes
til at mestre sandhedens øjeblik, dvs. også klare bibliotekariske opgaver. Det
ville nu nok tage en 4-5 års efteruddannelse - mindst - at komme så langt. Det
skulle biblioteket så investere i hvis det da ikke vælger den mere ligefremme
løsning at placere bibliotekarisk uddannet personale på alle de poster, hvor der
kan forekomme bibliotekariske spørgsmål, f. eks. i skranker, ved reception og
omstillingsbord og mellem bibliotekets reoler.
Realiseringen af noget sådant vil man sikkert mange steder vige tilbage for
p.g.a. udsigten til grænsestridigheder mellem personalekategorierne. Men i
stedet for hurtigt at affeje det som et spøg-og-skæmt-forslag burde man gøre sig
overvejelser over, hvilken forbedring af brugerens oplevelse af
servicekonceptet, der ville være resultatet. En låner kunne, mens hun afleverede
sine bøger, få en snak med bibliotekaren om deres indhold. Dette ville udbygge
bibliotekarens paratviden og danne et godt udgangspunkt for en evt. hjælp til
udsøgning af anden litteratur til låneren. Samme bibliotekar kunne optræde som
serviceguide og hjælper under hele biblioteksbesøget og på tværs af bibliotekets
afdelinger, idet der dog undervejs kunne foretages konsultationer med kolleger
om relevante løsninger, for som sidste serviceydelse at udnotere de bøger mv.,
som låneren ønsker at hjemlåne. Det er faktisk denne model Spies Rejser anvender
med deres guider, der følger charterturisten fra lufthavnens afgangshal, indtil
turisten efter endt ferie er tilbage i lufthavnen igen - selv om det havde været
billigere for Spies Rejser at satse på stewardesser, stationære hotelguider og
turledere. Men Spies Rejser har succes med denne måde at organisere sin
serviceleverance på.
Back-up-personale, frontpersonale og bruger
Alle bibliotekarer, der arbejder som frontpersonale, kender den situation, at de
p.g.a. lange køer foran bibliotekarbordet har vanskeligt ved at yde den enkelte
borger den helt gode og personlige service. Ekspeditionerne bliver afsnubbede,
lidt for overfladiske og supplerende spørgsmål fra brugerne er kun til
irritation: køen venter. Personligt finder jeg det selvmorderisk for
professionen, at man forfalder til en sådan decimeret brugerbetjening. Den
bruger, der "kommer igennem" skal have oplevelsen af, at vi er lige så
interesseret i at hjælpe, som brugeren er i at få løst sit problem. Så må køen
vente.
Det kan dog ikke bortforklares, at det er dårlig serviceledelse, når der opstår
køer. "De er utroligt søde, hjælpsomme og dygtige dernede på biblioteket, når
man er så heldig at få fat i en til at hjælpe"
Egentlig er det et udtryk for en meget
474
dårlig serviceholdning, at bibliotekerne primært satser personale på noget så
sekundært som de lov-og-orden-funktioner, der er forbundet med udlånskontrollen,
mens det ligger tungere med at afse personale til at imødekomme brugernes
servicebehov.
En løsning på køproblematikken vil selvfølgelig være at ansætte mere personale
til afhjælpning af kødannelserne. En sådan løsning ligger det imidlertid
regeringen fjernt at anbefale. Omlægning og omprioritering er
moderniseringsprogrammets nøgleord. Og en sådan omlægning vil føre til
overvejelser om at flytte noget af personalet fra "baglandet" frem til
"frontlinien" eller forskyde grænserne mellem back-up-personalets og
frontpersonalets arbejde.
Tager man f.eks. folkebiblioteksstatistikken og sammenligner tabellerne over
folkebibliotekernes personale med opgørelsen over åbningstiderne ved
betjeningsstederne, vil man kunne regne ud, at der statistisk set skulle befinde
sig ret så meget personale på biblioteket i åbningstiden. Men biblioteksbesøget
afslører, at dette personale ikke blot befinder sig i publikumsafdelingerne
parat til at hjælpe brugerne.
Service er det centrale
Der behøver ikke at være noget odiøst i dette. Produktionen af TV-avisen må jo
nødvendigvis også implicere mere personale end "Onkel Oplæser". Alligevel er der
optræk til en fokusering på forholdet mellem de ressourcer, der anvendes til
redigeringen af biblioteket, dets samlinger og de hjælpemidler, der tjener som
indgange hertil - og de ressourcer, som anvendes på den direkte brugerkontakt.
Eksempler herpå er Eva Glistrups indlæg i BØFA-nyt 1984 nr. 3 og Aase Lindahls
indlæg på DF-årsmødet i juni 1983. Her sagde Aase Lindahl bl. a.:
"Serviceelementet er (...) det centrale i bibliotekets virksomhed, men service
har ikke et entydigt indhold. Antages et biblioteks brugerkreds i en given
planlægningsperiode at være stationær i såvel antal som faglig sammensætning kan
en given ressourcemængde allokeres forskelligt og følgelig resultere i
forskellig service: f.eks. kan biblioteket stå over for valget mellem service i
form af hurtig ekspedition fra et bogmagasin med et katalogapparat, der er
fagligt uforsvarligt, og en service, hvor bestillinger ikke kan effektueres
hurtigt, men hvor katalogapparatet har en fornuftig, faglig kvalitet."
Jeg tror i øvrigt, at enhver kan bidrage med mange eksempler på
omprioriteringsmuligheder i ressourceallokeringen. Skal vi satse på den
personlige formidling og mindre boglister? Skal vi prioritere hensynet til de
lokale behov højere end hensynet til biblioteksvæsenets uniformitet?
En række servicevirksomheder har fået succes ved at flytte en del af det
arbejde, der traditionelt hører under back-up-systemet frem til frontpersonalet.
I burgerbranchen findes bl.a. to kædeforetagender, der hedder McDonalds og
Burger King. McDonalds satser på at levere ensartede serviceydelser i form af et
standardiseret færdigprodukt, der opvarmes til lejligheden. Burger King har
derimod skudt produktionsprocessen frem i front, idet det såkaldte Whopper Meal
komponeres, mens kunden venter. Men kunden oplever ikke ventetiden negativt, men
som en særlig kvalitet ved indirekte at deltage i produktionen i burgeren og ved
at kunne følge med i, at den bliver fremstillet i det åbne køkken.
Den stressede arbejdssituation i udlånsafdelingerne har i bibliotekerne i
betænkelig grad medført en udvikling i retning af at overføre arbejde fra
frontpersonalet til back-up-personalet: der skrives små sedler til senere
effektuering, når låneren er over alle bjerge. Men det er ikke mange år siden,
at det faktisk indgik i overvejelserne, at god betjening f.eks. kunne være, at
hvis låneren efterspurgte en bog, som ikke var på bibliotekets hylder, ringede
bibliotekaren til boghandleren, hvor låneren så kunne hente bogen på vej hjem
fra biblioteket. Og interurbanlånereglerne er, som de ser ud nu, primært
udformet med henblik på en beskyttelse af back-up-systemet - ikke med henblik på
en hurtig serviceleverance. I moderniseringens ånd står de foran revision.
At brugeren "får lov" til at medvirke i produktionsprocessen vil måske nok
betragtes som en sekundærservice, men for bibliotekernes vedkommende kan det
betyde en betydelig forbedring af kerneservicen: fremskaffelse af relevant
information. Som eksempel herpå kan nævnes det epokegørende, men nu
tilsyneladende skrinlagte, JIT-projekt, hvor serviceleverancen relevant
information stod og faldt med dialogen mellem bibliotekar og bruger.
Hertil kommer, at når brugeren får bedre indblik i de traditionelle
backup-processer, vil hun få forståelse for de problemer, der kan være omkring
leverancen - og ikke oparbejde den samme irritation over evt. svigt i
leveringen.
Sammenfattende kan man derfor sige, at god serviceledelse er baseret på:
1. Påvirkning af de ansatte (rekruttering, uddannelse, belønning og motivering.)
2. Udviking af back-up-systemet (større grad af synlighed).
3. Styring af brugerne (klar melding om servicepakkens indhold).
Er service-management fremtiden?
Hvad enten vi vil det eller ej, vil vi i de kommende år komme til at stifte nært
bekendtskab med serviceledelsesværktøjerne. Måske bevidst. Måske ubevidst under
helt andre benævnelser. Det tør jeg vædde en dåse sølvbronze på. Af denne
artikel er forhåbentlig fremgået, at der gennem servicemanagement vil kunne
opnås positive udviklingsmuligheder, hvis vi blot er opmærksomme på
faldgruberne.
For BF som fagforening rejser denne form for modernisering det meget væsentlige
problem, at gennemførelsen sker decentralt efter meget individuelle løsninger
afpasset efter de præferencer, der lokalt er knyttet til ledelsesfilosofien og
de ansattes differentierede holdninger. Dette medfører, at BF-centralt sættes
uden for egentlig indflydelse på, hvad der kommer til at foregå på de enkelte
ansættelsessteder. Skal vi undgå de faldgruber, der kan vise sig, når der på en
række felter sker en så radikal omstilling, er det afgørende vigtigt med en
intensiv kommunikation mellem de enkelte arbejdspladser. Vi må undgå, at alle
begår de samme fejl, så faldgruberne bliver til massegrave. Selv om
servicemanagement går snævert på institutionen og opbygger en loyalitet primært
omkring denne, må de erfaringer, der høstes, spredes til en større kreds,
ligesom der må hentes inspiration ind fra omverdenen. BF kunne her komme til at
spille en vigtig, konsultativ rolle.
Derimod finder jeg ikke, at der for BF er nogen grund til at modarbejde
modernisering af serviceledelsen af frygt for, at den skal føre til en øget
arbejdsløshed inden for faget. Servicemanagement bygger på en vækstfilosofi. Et
gennemgående træk ved de virksomheder, som drives ud fra
servicemanagement-ideerne, er, at de konsoliderer sig, vokser og ansætter mere
personale. Alt tyder derfor på, at regeringen, hvis vi ser bort fra et meget
kortsigtet perspektiv, har grundigt forregnet sig, når den lægger op til en
forbedring af den offentlige service inden for de ressourcemæssige rammer, vi
kender i dag.
JOHANNES BALSLEV